La fábrica ha cesado la producción 

¿Qué ocurre con MV Agusta?

27.05.2016 | 09:32
¿Qué ocurre con MV Agusta?

Entrevistamos a Giovanni Castiglioni, CEO y Presidente de MV Agusta y heredero de una marca que en su historia ha sido vendida y recomprada en tres ocasiones. ¿Ocurrirá de nuevo en 2016?

En diciembre de 2014 te ofrecimos una completa entrevista con Claudio Castiglioni, Presidente y CEO de MV Agusta, con motivo de la entrada en su accionariado de Mercedes-Benz. El halagüeño futuro que se esperaba de esta relación no se ha hecho realidad.

A pesar de contar con la gama más extensa de su historia, con los modelos más vanguardistas y batiendo récord de ventas, las dificultades financieras por escasez de liquidez ha desembocado en el momentáneo cese de la actividad de la fábrica.

En la siguiente entrevista, el máximo responsable de MV Agusta nos expone su punto de vista de la actual situación.

- ¿Dónde está MV Agusta hoy y cómo se ha llegado a esta situación?

"Es la gran pregunta y contestarla requiere mucho tiempo. Para tener una imagen exacta de la situación, hay que echar la vista atrás, cuando en 2010 Harley-Davidson decidió desinvertir en MV Agusta debido a la crisis económica global para centrarse en su negocio en EE.UU".



- ¿Es verdad que usted personalmente negoció la recompra de MV Agusta a Harley?

"Sí, tanto la venta como la recompra. Gestioné la venta a Harley-Davidson en 2008 y fue una decisión muy difícil para nosotros. Fui yo quien empujó a mi padre a hacerlo, porque pensé que teníamos por delante dos o tres años muy complicados. Me costó mucho hacerle ver que era una decisión correcta en aquel momento. Sinceramente creo que el acuerdo entre H-D y MV era bueno para ambas partes, pero que lo hicimos en el momento menos adecuado. En cualquier otra situación económica, habría sido perfecta. Harley-Davidson era el socio ideal para nosotros, y se creaban grandes sinergias entre las dos marcas, pero llegó la crisis económica mundial justo después de la adquisición de MV. Por eso, cuando Harley intentó vender la compañía en 2010, nadie quería invertir en la industria de la moto. El mercado se redujo a la mitad".

"En aquel momento, parte por orgullo, parte por pasión, mi padre accedió a volver a comprar MV Agusta aunque yo le dije que no iba a ser buena idea. Sí fue la decisión acertada en 2008 cuando sufríamos problemas de recursos financieros, ya que esta actividad es muy intensiva en términos de capital, aunque solo tuviéramos dos gamas, F4 y Brutale. Por eso no creía que debiéramos volver a comprar MV Agusta. Sin embargo, su decisión estaba tomada y diseñamos un plan de negocio. Necesitaríamos una inversión de 80 millones de euros para llevar a la compañía donde está ahora. De todos modos, todavía había créditos pendientes de la época de Harley-Davidson que se elevaban a unos 80 millones de euros y que los americanos no nos habían todavía pagado. Entonces les dije que, de acuerdo, que no nos lo pagaran, pero que nos dieran 20 millones de euros más la propiedad de la compañía, que estaba valorada entorno a los 60 millones de euros. Esos 20 millones los invertiríamos en MV Agusta. Así, volvimos a retomar la actividad de MV con un capital de 20 millones y un balance bastante saneado. El problema es que era necesario encontrar otros 60 millones para llegar a los 80 millones previstos que necesitábamos invertir. Y no fue fácil".

- ¿Nadie quería prestarles dinero en 2010?

"En efecto, aunque teníamos un balance saneado y un producto Premium. Estuve tres años visitando bancos y grupos de inversión, sobre todo en 2011 y 2012, sin resultados. No cesaba de mostrar que íbamos a hacer un nuevo tres cilindros de 675 cc y luego un modelo de 800 que serían grandes motos. Todos me decían que de acuerdo, pero que volviera en un par de años cuando el mercado se hubiera recuperado".

- Fue la época en la que su padre ya estaba gravemente enfermo, ¿verdad?

"Sí. Tras recomprar MV Agusta, mi padre solo vino por aquí tres veces como mucho, en agosto de 2010 y en octubre. En noviembre comenzó el tratamiento en EE.UU. y en agosto siguiente falleció. Me quedé solo al frente de la marca. Me ayudó mucho Massimo Bordi (ex CEO e ingeniero jefe de Ducati). De él he aprendido muchas cosas buenas... y también malas".

- Era lógico que necesitara un consejero.

"Evidentemente, porque mi trabajo en la empresa desde que comencé en 2002 se restringía al terreno financiero. Intervine en las negociaciones de venta de MV a Proton tras el fracaso del intento de unirrnos a Piaggio, después en la venta de Husqvarna a BMW y finalmente en la venta de MV Agusta a Harley-Davidson y su recompra. Pero las finanzas son solo una parte de una empresa. Su gestión y todo el proceso de fabricación es otra, sobre todo el tema de la ingeniería. No es sencillo. Tengo algunos conocimientos en este campo porque he crecido en esta empresa. De hecho, puedo reconstruir un motor de 125 cc, pero no tengo la formación de un auténtico ingeniero. Y en MV Agusta hacemos productos de alta tecnología. Comenzamos con una inversión de 80 millones de euros, parte con nuestro capital y parte con créditos. Gracias a los fantásticos modelos que nuestros ingenieros desarrollaron, empezamos a crecer con fuerza. Entonces llegó la segunda inyección de capital en octubre de 2014, cuando Mercedes-Benz se hizo con el 25% de la empresa con una inversión de 20 millones de euros a través de su filial AMG".

- La diferencia hasta los 80 millones iniciales antes de la inversión de Mercedes, ¿de dónde procedía?

"Primero de nuestra propia caja y segundo de endeudamiento con nuestros proveedores, quienes prolongaron las condiciones de pago. Si consigues pagar a 100 días a tus proveedores, y entonces comprábamos 8 millones de euros en componentes, significa que 24 millones de euro al año eran financiados por ellos, lo que te permite construir la moto que has desarrollado y lanzado al mercado, y conseguir el dinero en tus puntos de distribución, lo que a su vez te permite pagar a los proveedores además de un margen de beneficio. Con la gama de modelos que teníamos, pasamos de vender 2.000 motos en 2009 a 7.500 unidades en 2013, pero seguíamos necesitando más capital para seguir creciendo. No obstante, ya habíamos agotado nuestra caja y el crédito de nuestros proveedores se había agotado, por lo que necesitábamos liquidez para fabricar el mayor número de motos que el mercado nos estaba pidiendo".

- Esto ocurrió en 2013. ¿Cuántas motos se han fabricado en 2014 y 2015?

"7.600 en 2014 y 8.500 en 2015".

- ¿Se han vendido todas o queda stock?

"Hasta 2014 se vendió todo. Los problemas comenzaron en 2015, cuando tuvimos problemas de caja".

- Pero para que Mercedes comprara el 25% de las acciones de MV Agusta en octubre de 2014, las cuentas deberían estar bastante claras.

"Lo estaban, y mucho. Es cierto que era una compañía que todavía necesitaba liquidez para seguir creciendo, pero es un segmento muy intensivo en capital, y si quieres que una empresa crezca, debes invertir para obtener beneficios. Hay gente que muestra el ejemplo de Ducati, o BMW, que no necesitan inyecciones de capital para sobrevivir y prosperar. Pero BMW Motorrad pertenece a BMW, y Ducati a Volkswagen-Audi, por lo que el capital no es un problema. Yo tengo una pequeña empresa con productos exclusivos en cada segmento, en el que la competencia me dispara con bazoka y yo lo hago con tirachinas. Ducati lanza una Monster y yo una Brutale. Creo que es mejor la nuestra, pero no puedo competir por volumen. Es fácil criticar desde fuera, pero no tanto desde dentro".

- ¿Es cierto que una de las razones por las que MV Agusta se ha metido en dificultades ha sido por la excesiva cantidad de dinero que se ha invertido en el desarrollo de productos? Se dispone de buenos modelos, pero no del dinero para construirlos porque se ha gastado mucho antes en su creación.

"En parte. En 2014, MV Agusta invertía mucho en I+D, pero nuestras cuentas estaban equilibradas. Si nuestra empresa produjera, por ejemplo, sillas, tendría un elevado beneficio, pero nosotros decidimos situarnos en una posición de liderazgo en nuestro sector, lo que requería inversiones del 20% al 30% de nuestros ingresos. Esto es mucho dinero, unos 15 millones de euros al año en I+D. Nuestros ingresos fueron un poco más de 100 millones de euros en 2015, y entre 2013 y 2014 pasamos de 30 millones a 75 millones. 15 millones es el 20% de esta cantidad, realmente mucho".

"Éste es el precio que debes pagar por competir en primera línea, pero desgraciadamente los recursos financieros de los que disponíamos eran insuficientes para cubrir este modo de operar, así que tuve que buscar un socio para recibir capital. Pensaba que necesitábamos un socio estratégico. Ahora, con el paso del tiempo, creo que habría sido mejor decantarme por un fondo de inversión, porque habría solucionado fácilmente el problema de liquidez. Mercedes-Benz se interesó por el proyecto, pero se ha demostrado que ha sido un fiasco porque no podemos hablar de colaboración. Solo nos han visto como un socio de imagen, para poner su logo en nuestros modelos. Cuando alcanzamos el acuerdo en 2014, MV Agusta necesitaba una inyección de 50 millones de euros, y Mercedes invirtió 20 millones comprando el 25% de nuestras acciones más una contribución en especie que ellos valoraron en unos 40 millones de euros".

- ¿En desarrollo de modelos?

"No, solo en marketing y cooperación en ventas, exhibiendo unidades MV Agusta en sus centros AMG, lo que, según sus cálculos, supondría la venta de unas 2.000 unidades. Pero al final nada fue así, solo un intercambio de logos. Para nosotros, la relación con AMG era importante para incrementar nuestra visibilidad. Pero lo que realmente necesitábamos eran esos 50 millones de euros de liquidez. Ese fue mi error. Conseguí 15 millones de euros procedentes de bancos y lo hice con mi propia garantía, sin tener nada que ver Mercedes. Fue lo máximo que obtuve. ¿Qué ocurrió mientras tanto en la empresa? En 2015 crecimos otro 30% en ventas y pasamos de 75 millones de facturación a 100 millones en solo un año, con 8.500 unidades vendidas. Los ingresos aumentaron más que las ventas de unidades porque el valor de nuestros productos era cada vez más alto. El problema surgió con los impagados. Mi media de pago era de 60 días y se paso a 200 días".

- ¿Por parte de quién?

"De mis distribuidores. Tuvimos un gerente procedente del mundo del automóvil que centró la atención en incrementar las ventas a toda costa. Si te pagan a 200 días y creces 30 millones en ingresos, pero solo tienes liquidez pasados seis meses, por lo que tienes que encontrar recursos para ese período entre medias, y eso es lo que ocurrió. Este gestor ya no trabaja para nosotros. Aunque tengamos potencial para fabricar hasta 20.000 motos al año, por el problema financiero que sufrimos debemos fabricar menos motos, no más. Ahora tenemos una amplia gama de modelos y de muy distintos segmentos, pero nuestra filosofía debe consistir en regresar a nuestras raíces, a fabricar motos exclusivas y Premium, porque es lo que realmente se vende y sabemos hacer".

- ¿Cuándo ocurrió exactamente esto?

"En septiembre del año pasado, cuando eché al gestor. Ahora llevo la compañía por mi mismo".

- ¿Es usted el único accionista de MV Agusta?

"Sí, ni siquiera otros miembros de mi familia participan".

- Si se van a centrar en el segmento de motos deportivas, ¿no es un error desarrollar modelos en el segmento sport-turismo?

"No, no, no. El mercado turismo es perfecto para MV, pero abordado de una forma diferente. La Turismo Veloce es una MV perfecta, porque es una turismo superdeprotiva, práctica y atractiva que te lleva de la forma más rápida entre los puntos A y B, pero de forma confortable. Puedes divertirte aún con maletas y con acompañante detrás. Creo que todos nuestros desarrollos han sido apropiados, incluyendo la Rivale. Podemos hacer cualquier tipo de moto, pero debemos concentrarnos en los modelos deportivos y naked. Una vez dicho esto, la gama Turismo Veloce tendrá continuidad".

- ¿Se va a desarrollar una nueva F4 con motor de cuatro cilindros?

"Por ahora no. Vamos a calmar el ritmo de novedades y vamos a sacar provecho de la inversión que hemos hecho durante los últimos cinco años. Hemos cambiado de estrategia y vamos a dar marcha atrás".

- ¿Habrá nuevos modelos en el Salón de Milán próximo?

"Solo dos. Una edición especial de un modelo ya existente y otro completamente nuevo, una de tres cilindros y otra de cuatro".

- ¿Cuál es el nivel de producción que se plantean con esta nueva estrategia?

"Como mucho 8.000 unidades. Muchas veces se ha dicho que somos los Ferrari de las dos ruedas, y creo que ése es el sector en el que tenemos que concentrarnos. Todas las marcas están inclinándose a modelos de 300 cc, 400 cc... incluso BMW, pero esto sería mortal para una marca como MV Agusta, aunque era lo que querían los gestores que teníamos recientemente. Por el contrario, ninguna gran marca se especializará ya únicamente en el segmento super-premium. Yo no estoy diciendo que deberíamos vender solo motos de 40.000 euros o 50.000 euros, pero sí hacer unas pocas, y si también hacemos una 675 Supersport, que sea lo mejor de su categoría. Hay que centrarse menos en el volumen y más en el producto, en que sea lo mejor de su clase. Tienen que ser motos que se vendan antes de que se pongan en la calle, lo que significa liquidez, y es lo que realmente nos importa ahora".

- ¿Cuál es la situación actual de MV Agusta?

"He hablado con Mercedes, pero no tienen la intención de invertir. La única forma de proteger a los empleados, proveedores, distribuidores y clientes ha sido pedir un acuerdo con la Administración que permita congelar tus obligaciones financieras durante 120 días, hasta finales de julio. Estamos diseñando un plan que incluya la reestructuración de la compañía y de su deuda. Es una práctica habitual entre bancos y empresas".

- ¿Qué deuda tiene ahora MV Agusta con sus proveedores?

"50 millones de euros".

- Por tanto, ¿la idea es reestructurar los pagos para continuar la producción?

"No, la producción la vamos a continuar en cualquier caso, porque el plan es ser una empresa con una liquidez positiva".

- ¿Deben pagar en efectivo para conseguir componentes de sus proveedores?

"Depende de cada proveedor, pero nuestra empresa está recibiendo liquidez de facturas pasadas procedentes de distribuidores, así que somos capaces de pagar a nuestros proveedores. Para lograr un acuerdo a largo plazo, estamos en negociaciones con potenciales inversores".

- Se comenta que Polaris es uno de ellos.

"Estamos en negociaciones con ellos para alcanzar algún tipo de colaboración".

- ¿Aceptaría una participación por debajo del 51% en MV Agusta?

"Sí, si con ello se aporta liquidez y se salva la compañía".


- ¿Cuál es la situación del 25% de Mercedes?

"Estoy negociando con ellos para recomprar su 25%. Mi intención es que otros inversores cubran esta cantidad. Es una pena. Podría haber sido un gran acuerdo. Al haber crecido tanto, en realidad hemos sido víctimas de nuestro propio éxito. El efectivo no llegaba desde nuestra red y nosotros no podíamos pagar a nuestros proveedores. La única solución es inyectar más liquidez o seguir adeudándose. Nosotros tenemos una deuda reducida con los bancos, de 50 millones de euros. Por eso hemos decidido apostar por atraer socios. Y seguiremos haciendo motos. Tenemos 600 trabajadores, 200 en la cadena de montaje, y contamos con 198 proveedores. Cuando lleguemos a un acuerdo con solo dos restantes, empezaremos a producir de nuevo. El listado de pedidos es notable. Pero ahora seremos más exigentes con los pagos procedentes de nuestra red".

- Creo que Brembo es uno de los dos proveedores a los que se refiere.

"Cierto".

- Y su intención es la de no seguir proveyendo componentes.

"Así es, pero no entiendo su postura, porque no beneficia a nadie. Nosotros pagaremos todos los componentes a partir de ahora. Por otro lado, ellos tienen una exposición limitada en términos de deuda respecto a su tamaño como empresa. Hay otras empresas en las que nuestros pedidos representan hasta el 40% de su facturación, así que si Brembo no nos provee, también es negativo para estas empresas. Creo que llegaremos pronto a un acuerdo".

"No tenemos un problema de negocio, sino financiero. MV no necesita hacer más inversiones en producto o imagen, tenemos todo lo que necesitamos. Es un problema de liquidez. Hemos reducido nuestros gastos en I+D y en competición. Sumando ambos, hemos pasado de 18,7 millones de euros en 2015 a 7 millones en 2016. La primera no la necesitamos tan elevada porque ya tenemos la gama que queremos, y la segunda la hemos externalizado a equipos (como hace Ducati con Feel Racing). El ahorro para una empresa de nuestro calibre es considerable".

- ¿Cuántas motos se fabricarán en 2016?

"Unas 5.000 unidades"

- ¿No es muy traumático pasar de casi 8.000 unidades a 5.000?

"Realmente no. Tenemos que deshacernos de stock y aunque este año no hagamos 7.000 motos, las haremos el año que viene. MV Agusta tiene un gran potencial: en cinco años hemos pasado de vender 30 millones de euros a 100 millones. Estoy convencido que volveremos a ganarnos la confianza de todos los que trabajan con nosotros".

Así lo esperamos.

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